8个步骤缺一不可,施工进度计划网络图编制!

编制网络进度计划一般分为如下几个步骤: 建立计划框架——定义活动——确定活动的工期——确定活动间的逻辑关系——估计资源需求——制定和优化进度计划——建立预算和基线计划——计划的动态跟踪与控制。

一、建立计划的框架

简要的说就是将全部工作逐级分解,对于施工项目而言,分解主要是识别出独立的工作区域。 工作分解结构是计划的框架,它支持成本、进度、员工绩效的管理。分解结构的最底层是项目经理部分派工作的基础。要注意,在分解的过程中,主要考虑的是如何覆盖全面,这时无须考虑耗费时间、相互间的逻辑关系、以及资源的占用。分解过程是逐层展开的,如在分解第二层的时候,不要考虑其中某一项所属的第三层、第四层的具体工作,也就是说分解到哪层就考虑哪层的事,不要考虑其下级。这是一个很好的方法,也是原则。

随着分解工作的展开,形成了父单元和子单元,全部子单元的工作总和必须是父单元工作的百分之百,也就是说要避免遗漏。分解工作直到当每个元素的复杂性和工作成为在计划和控制上可管理为止。在建筑工程中,一般达到分项工程即可,无须达到具体工序一级。

二、定义活动

工作分解结构完成后,我们就可以开始定义‘活动’。如前所述,在施工项目经理部编制计划的过程中,可以粗略的将各种‘工序’理解为活动,它代表了一个个可由项目经理部某一成员具体实施、指挥所属人员实施的行动。

在单位工程的计划框架中,我们可以将某一层(或标准层)结构这一工作分解结构的最底层,分解为‘钢筋绑扎’、‘隐蔽验收’、‘模板安装’、‘浇筑砼’和‘拆模’等活动,由相应工长组织劳务人员施工完成。

由于工程的动态性,定义活动的过程中,遇工程设计多变、工期的确定受行政干扰、工程进度付款没有与网络计划紧密联系、新材料、新工艺等有时会发现工作分解结构并不合理,这时我们还要考虑对其进行适当的调整,以保证清晰的定义活动。活动代表了支持项目目标的基础工作,它是项目计划和控制的基石。

三、确定逻辑关系

给各项‘活动’安排次序、定义逻辑关系怕是技术人员最熟悉的工作了,无论是采用甘特图,还是双代号网络图。 虽然建筑工程是传统的产业,在技术和操作上都很成熟,但工程间差异还是非常明显的,越是经验丰富的人员,越能在认真、仔细的分析过程中发现问题,创造性的设计解决问题方案。可以采用Project横道图配合进行,仔细推敲。

四、活动的工期估计

建筑工程中各项活动的工期有比较多的经验支撑,一般不难获得。这里要强调的是,消耗时间有其客观规律,不能完全凭领导意志来确定。因此,由一线的人员根据以往类似的工程经验做出估计,并由经验丰富的技术人员审核是推荐的模式。如上述单位工程标准层结构根据房型结构采用滑模、钢框竹胶模、普通木模等不同的模板系统工期相差就会在1~2天。

五、估计资源需求

向活动分配资源,是技术人员最挠头的事之一,问题的根由是工作量非常大。我国各地普遍存在消耗定额,可以做为资源测算的原始依据,通过工程预算软件可以简单、方便的实现。在项目上常以定期申报‘资源需求计划’的方式来完成这一工作,但工程实际情况会有很大差异,必须做相应的子目换算和调整。

六、制定和优化进度计划

制定进度计划,就是要确定项目所有活动的开始和完成时间。采用软件系统进行了上述的五个步骤,计算机会自动生成一份涵盖完整的项目进度计划图,而且软件系统会提供关键路径计算功能和资源优化功能。优化进度计划主要就是从关键线路和活动的逻辑关系入手,本着“关键路径要进度、非关键路径进度要资源”的一个原则。对定义的活动在计划图框架下进行反复推敲,活动的四种逻辑关系在这时便会跃然纸上。

七、建立预算和基线计划

在一个涵盖完整,所有活动时间、资源都明确的分解结构基础上,可以按某一时间段或某些分解结构的节点汇总,方便的得到各类资源‘需用计划,再结合价格信息,就可以得到预算。

八、计划的动态跟踪与控制

对于调整好进度计划,可以建立一目标工程,以方便我们进行对比。在我们整个进度管理的过程中,控制才是计划的真实目的,因为计划要想控制好,就必须要制订好我们的目标计划,对它定期跟踪、对比、分析与调整,始终使进度与计划处在控制之下,这才是我们控制的目的,所以必须做好网络计划的动态跟踪与控制。

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