工程承包企业项目管理的责任制实施方式

工程承包企业的项目经理责任制形式的分类对工程承包企业,从总体上工程承包项目为利润的载体。但对施工项目经理部,情况比较复杂的,有各种不同的责任制形式,项目经理可能在不同的阶段承担项目任务,与企业有不同的内部承包合同。目前中小企业最通行的做法是:①承包企业经营部门组织投标,通过参与招投标竞争取得与业主签订的合同协议,再由企业选择项目经理,并以内部契约的形式委托项目经理对项目工作负责。②直接由项目经理以企业的名义组织投标,承接工程承包项目,并按照内部协议以合同总额的一定比例向企业交纳利润,项目的施工直接由项目经理领导的项目部组织实施,最极端的做法是连同工程物资都由项目经理组织企业外采购资源。其它区别于上述情形的中间形式在此不一一提及。

承包项目实施过程的责任分析

在考虑工程项目的要求和业主方的要求的条件下,工程承包项目一般分为投标阶段、施工准备阶段、施工(生产)阶段、项目结束工作四个阶段。

(1)投标阶段。发挥企业经营的优势,估价、合同谈判、作实施方案必须集中企业的优势,而且投标报价要服从和贯彻企业战略和经营策略。按照招标工作流程的规定,要求投标人在投标文件中指定项目经理,在评标过程中对拟定的项目经理进行考核和审查,赋予一定的评标分数。

(2)施工准备阶段,主要工作是现场的准备和项目经理部的筹建。这个阶段需要各部门支持施工项目,仍需要集中企业的优势。在这个阶段项目组已经投入,并开始项目的工作,承担项目责任。

(3)在施工阶段,施工项目经理部承担主要责任和任务,按照计划和设计实施。按“总部宏观调控,项目授权管理,专业施工保障,社会力量协调”的机制运行;组织结构按管理层与作业层分离,理顺项目层次与企业层次的关系、项目经理与企业法人代表的关系、项目经理部与劳务作业层的关系有助于项目的实施。

(4)项目结束工作,项目结束工作阶段的主要工作是调试、试运行、竣工验收、交付使用等。在项目结束工作阶段,涉及企业的利益,需要企业较多介入。通过验收项目成果、进行决算、考核项目组工作等对项目直接和间接地进行监控,项目经理部组织生产的功能逐渐减弱。

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